¿Cómo fabricar un experto?

La imagen se repite en aulas de todo el mundo: el alumno entrega un trabajo hecho con ayuda de inteligencia artificial (IA), prolijo y correcto. Pero cuando el profesor le pregunta cómo llegó hasta allí, la respuesta es un silencio sepulcral. El verdadero problema, sin embargo, no es que pueda estar equivocado: es que ni siquiera sabe si lo está ni cómo averiguarlo.

Su productividad se multiplicó, sí: puede escribir cinco trabajos en lo que antes le tomaba hacer uno. Pero ¿se quintuplicó también su aprendizaje? Es bastante poco probable. Porque aprender no es solo el resultado, sino también el proceso: probar, equivocarse, revisar y reintentar. En ese proceso no solo se produce el trabajo final, sino algo menos visible y quizá más importante: capital humano. Los anglosajones lo llaman learning by doing: aprender haciendo.

Y esto no es privativo de la educación. En las empresas, los empleados junior también producen dos cosas simultáneamente: el trabajo que recibe la empresa y el conocimiento y la experiencia que acumula el trabajador. La IA promovería el primero y dificultaría el segundo, lo que plantea una pregunta incómoda: ¿para qué contratar juniors? Mejor quedémonos con los seniors y démosles IA, ¿no?

Y sí: esto podría funcionar más que bien. Los seniors de hoy, «aumentados» por la IA, podrían hacer que la productividad se dispare, los costos caigan y el gráfico de resultados quede precioso.

Pero hay un detallito: los seniors de hoy fueron los juniors de ayer, y los de mañana tienen que empezar en alguna parte.

Si nos «ahorramos» los juniors de hoy, durante un tiempo usufructuaríamos ese stock de experiencia. Pero estaríamos viviendo de prestado.

Porque con cada senior que se jubila, el capital humano disminuye. Y si no formamos reemplazos, no habrá recapitalización. Es como vender la semilla porque este año está mejor pagada que el trigo: el balance luce estupendo hasta que llega la próxima temporada.

Entonces descubriremos que no basta con haber tenido expertos. Necesitamos saber cómo fabricar nuevos. Y eso requiere que quien recién empieza haga preguntas, se equivoque, reciba correcciones y aprenda a reconocer lo que el experto ya ve. Ese es el verdadero trabajo del junior.

Y ojo: no es que las empresas quieran «destruir la fábrica de expertos». Solo buscan reducir el costo de formarlos. Pero si todas esperan que las otras entrenen a los juniors para contratarlos una vez maduros, la producción de nuevo talento sufrirá. Y lo que parece razonable individualmente produce un resultado subóptimo a nivel social.

Por eso el problema de la IA no es tanto cuántos empleos desaparecerán, sino qué ocurre cuando vuelve tan productivo el presente que deja de ser rentable invertir en la capacidad de producir el futuro. Cuando le da el resultado al alumno, pero le roba el aprendizaje.

Es como quitar los peldaños inferiores de una escalera para agregarlos al final y llegar así más arriba. Por un tiempo funciona. La escalera se hace más alta que nunca, sí. Pero eventualmente el primer escalón queda demasiado alto para quienes vienen detrás. Lo irónico es que, en nuestro afán por llegar cada vez más alto, decidimos una y otra vez que los peldaños de abajo son prescindibles, y un día ya no podremos subir siquiera hasta donde llegábamos antes.