Del «homo economicus» a la gestión emocional

Solemos imaginar que decidimos con la cabeza fría, sopesando costos y beneficios como si fuéramos una calculadora perfecta. Ya en 1776, Adam Smith apuntaba en esa misma dirección, y la economía bautizó ese ideal en el siglo XIX como homo economicus: un individuo racional que nunca se deja llevar por lo que siente.

Fue durante la segunda mitad del siglo XX, tras observar cómo se toman las decisiones dentro de cualquier organización, cuando esa ficción empezó a resquebrajarse. Economistas conductuales como Daniel Kahneman y Richard Thaler demostraron que las personas no se comportan ni eligen de manera perfectamente racional: los sesgos cognitivos y las emociones intervienen en cada decisión, orientando el pensamiento y la conducta.

Probablemente sea fácil advertir la presencia de una emoción cuando vemos el comportamiento de una selección de fútbol después de una derrota o cuando escuchamos a alguien decir que le piden dejar de ser apasionada y actuar como alguien «fome». Sin embargo, las emociones están igual o más presentes cuando la estabilidad del dólar tranquiliza a los mercados o cuando el alto precio del cobre genera optimismo.

Cuando se debate sobre el futuro de una empresa, se habla de capital humano, estrategia y resultados, pero rara vez del factor transversal a todos ellos: la gestión emocional. Tratarla como un asunto privado es desatender un componente fundamental de la productividad empresarial.

Entendida como la capacidad de reconocer, comprender y regular las emociones sin reprimirlas ni dejarse arrastrar por ellas, esta competencia tiene efectos concretos: un liderazgo que transmite calma durante una crisis genera confianza; cuando falta, ocurre lo contrario: surgen culturas de miedo, decisiones impulsivas y pérdida de talento. La psicología organizacional confirma que las emociones inciden en la atención, la memoria y la capacidad de resolver problemas. Un equipo desgastado rinde menos y es más propenso al conflicto interno.

Diversos estudios han planteado que crecer en la incertidumbre permite desarrollar una ventaja emocional: la capacidad de priorizar con calma. La psicóloga de Stanford Laura Carstensen lo fundamentó desde 1992 con su teoría de la selectividad socioemocional: cuando el tiempo se percibe como limitado, las personas dejan de perseguir metas de exploración y concentran su energía en aquello que les resulta emocionalmente significativo.

En una organización bajo presión ocurre lo mismo, y gestionar esa energía, en lugar de dejarla a la deriva, marca la diferencia entre una organización que colapsa y una que sale fortalecida. La emoción bien gestionada es energía productiva: sostiene la colaboración, impulsa la innovación y previene crisis antes de que se manifiesten en las cifras. Ignorarla es dejar fuera aquello que distingue a quienes solo sobreviven de quienes prosperan.

Las organizaciones que no hablan de gestión emocional se quedan a mitad de camino. En sus KPI deberían incorporar métricas sobre el estado emocional de sus equipos. Detrás de cada resultado hay personas que sienten, deciden, se agotan o se fortalecen según cómo se gestione esa dimensión, muy lejos del homo economicus. Reconocerlo no es una moda, sino la condición necesaria para que el futuro empresarial tenga una base sobre la cual sostenerse. Finalmente, la emoción es una brújula, no un defecto.