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«La diversidad en el seno de los equipos directivos, permite impulsar cambios y provocar un impacto real sobre la estrategia global de la empresa.»

Según un estudio internacional realizado por Boston Consulting Group (BCG), se reconocen seis o siete puntos relevantes para la implementación exitosa de una política de diversidad e inclusión en el trabajo y a contar desde este mismo momento. Un resultado preliminar señala que las empresas, cuyos equipos directivos exhiben una diversidad superior a la media, son un 19% más innovadoras. Esto vendría a significar que la diversidad y/o la inclusión puede considerarse como un motor para el rendimiento, siempre que la idea esté claramente integrada en la política de recursos humanos de la empresa y que no corresponda solo a una respuesta conveniente y acomodaticia a las demandas del entorno.

Es importante fijarse objetivos claros para ir monitoreando el desarrollo de la política de diversidad e inclusión. Parte de un diagnóstico de la situación actual para planificar y en corto plazo lograr metas de participación igualitaria en diferentes ámbitos de la organización. Además de estas metas cuantitativas es necesario considerar cuestiones cualitativas relacionadas con las percepciones y sentimientos de los colaboradores, en relación con la calidad de la política.

La diversidad en los equipos directivos permite impulsar cambios y provocar un impacto real sobre la estrategia global de la empresa. Un equipo directivo heterogéneo envía un mensaje potente hacia los colaboradores actuales y potenciales sobre las posibilidades de crecimiento y consideración dentro de la organización. Entonces, esta diversidad debe convertirse en parte del alma de la empresa y de todos sus niveles.

Los procesos de reclutamiento, selección y contratación de personas también deben estar integrados en la política definida, comenzando por establecer los criterios de selección o no selección basados netamente en competencias y talentos. De esta manera es posible ampliar las ofertas de trabajo a personas con horizontes y perfiles diferentes a los clásicamente definidos, ampliando el abanico del saber, del saber hacer y del saber ser.

También es muy importante el establecimiento una cultura de la meritocracia centrada en el real aporte que pueden ofrecer las personas. Aun cuando existan factores de gestión tradicionales, culturales, educacionales, familiares u otros, es posible generar los espacios para que la empresa asegure un conjunto de criterios y reglas uniformes que permitan que todos los indicadores de desempeño estén estandarizados, libres de diferenciaciones y eventuales prejuicios.

La formación en aspectos de diversidad/inclusión puede ayudar a los trabajadores que a veces, en forma instintiva, presentan comportamientos carentes de tacto. Es posible generar nuevas mentalidades de convivencia mediante una mejor comprensión de prejuicios, estereotipos, actitudes discriminatorias y otros que se han acumulado durante la vida familiar, social o laboral. La diversidad no tendría sentido si no se tiene un liderazgo y una atmósfera de trabajo que lo sustente. La capacidad para integrar grupos o equipos de trabajo mixtos en que las interacciones entre sus integrantes se puedan desarrollar en un ambiente de tolerancia y aceptación.

El lenguaje en estos nuevos ambientes, reviste una relevancia mayúscula. No es solamente el discurso y las buenas intenciones: debe existir consecuencia entre lo que se piensa, comunica y se hace. Una comunicación transparente debe culturizar a los colaboradores existentes y a los que recién se integran, habida consideración de la multiplicidad de códigos que ello exige, principalmente en una primera instancia.

Carlos Baquedano Venegas, Facultad Ciencias Económicas y, Administrativas, Universidad de Concepción,-