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Un buen número de organizaciones ha recurrido por más de un año a modalidades exitosas en el ámbito de la gestión «híbrida» de trabajo

Por estos días y muchos que vendrán, el trabajo híbrido se irá consolidando como una nueva y normal realidad laboral en muchas organizaciones a lo ancho del mundo y obviamente en nuestra economía. Para que este sistema funcione, los directivos y líderes deberán aprender constantemente nuevas formas de gestión y también: desaprender muchas de sus prácticas actuales.

La salida progresiva del confinamiento, el desarrollo del proceso de vacunación y los anuncios de retomar plenamente las actividades son señales que plantean preguntas acerca de cómo organizar el trabajo en las empresas. La crisis ha puesto en jaque la condición de un cien por ciento de presencialidad, ha rebautizado al teletrabajo como trabajo a distancia y evidenciado que siempre «habría sido posible» en determinadas condiciones pero que la costumbre no dejaba ver. Entonces, ¿cómo se estarían preparando y estableciendo nuevos planes de gestión de los equipos de trabajo en modo híbrido?

A estas alturas del partido, en el ámbito laboral, ya existen muchos nuevos aprendizajes, de los cuales se pueden extraer enseñanzas. Un buen número de organizaciones, por más de un año ha recurrido a modalidades exitosas en el ámbito de la gestión «híbrida» y por lo tanto se pueden realizar acciones de benchmark, adaptadas a cada realidad organizacional.

Entre éstas, una redefinición, si es que ya no se ha hecho, «legal y social» de las actividades laborales de la empresa con el objeto de definir acuerdos entre las partes involucradas, relacionadas con actividades presenciales y a distancia, como también de las condiciones laborales inherentes a estas últimas.

En el marco de los acuerdos de teletrabajo y en función de la elegibilidad de las actividades en modalidad a distancia, hay que establecer la duración del tiempo presencial y el tiempo de trabajo a distancia, como también los tiempos presenciales a nivel colectivo, los equipos de trabajo con combinaciones presenciales y a distancia y los tipos de tareas que serán realizados según las dos modalidades con el fin de favorecer las actividades colaborativas en presencial. Este «contrato» de actividades es también una buena ocasión para preguntarse sobre la pertinencia de ciertas actividades que se consideraban prioritarias y que ahora dejan de serlo.

Considerar que la modalidad híbrida requiere pasar desde un «control meramente horario» a un modo de control por resultados basado en grados de autonomía bien definidos. Es un punto clave en las transformaciones actuales y requiere de amplios espacios de confianza para gestionar adecuadamente los proyectos.

Se habla del «modo híbrido» para darle un especial significado a la importancia de reencontrarse en presencialidad para una mayor cohesión de lo colectivo asociado al mundo laboral, por cuanto una empresa es, ante todo, un sistema colectivo que se proyecta en un accionar. Son las personas quienes crean las condiciones de confianza para realizaciones comunes y eso no es posible obviarlo de un día para otro.

Muchas organizaciones se estarán preguntando respecto de la receta para una organización híbrida ideal. Al respecto, no existiría una forma pura, pero sí diseños organizacionales que puedan ir evolucionando en una dinámica lógica de sus prácticas hasta lograr una «estabilización dinámica» en el tiempo y en función de su utilidad.